Frederick Almeida, filho de médicos, pai neurocirurgião e mãe psicanalista, tem 44 anos, é casado e pai de dois filhos adolescentes. Sua carreira é notável, mas não somente por seu currículo invejável que inclui cinco cursos de especialização, um MBA na Harvard Business School, formação em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas. Com uma trajetória ilibada, Almeida ocupou posições de destaque como diretor executivo na Embraer e diretor financeiro na americana Unilever. Seu histórico profissional era admirável.
O executivo havia recentemente sido contratado pela Uniparts, companhia relativamente jovem fornecedora de itens aftermarket e que recentemente havia fechado contratos de diversos itens como sistemista em duas montadoras de veículos pesados, uma com sede em Resende, RJ e outra, em Ponta Grossa, no Paraná.
Uniparts alcançou altos voos, principalmente, pelo talento em inovar no design de alguns itens, considerados acessórios no mercado de reposição. Esses acessórios eram de interesse das montadoras, pois, do ponto de vista delas, era uma maneira de incorporar itens de agregação de valor provenientes do mercado, numa estratégia de customização colaborativa, muito requisitada nos dias atuais. Contudo, como toda a inovação impele a assumir riscos e investimentos robustos, a Uniparts, apesar de apresentar taxas de crescimento significativas, novos contratos de longo prazo com as montadoras e ótima escalabilidade garantida pelo canal de distribuição formada por distribuidores aftermarket, possui problemas profundos.
A empresa, com mais de 1.200 funcionários, estava pressionada pela necessidade de investimentos audaciosos em tecnologia fabril, engenharia e outros custos variáveis típicos de uma organização em rápida expansão. Entretanto, o maior obstáculo residia no estilo de gestão centralizadora de seu fundador. Embora possuísse um espírito empreendedor notável, suas decisões, por vezes equivocadas e imprudentes diante de um cenário turbulento, resultaram em prejuízos financeiros a curto prazo, colocando em risco o capital de giro da empresa.
Diante desse panorama, a profissionalização da gestão tornou-se imperativa. O primeiro passo foi a contratação de um executivo do calibre de Frederick Almeida, com vasta experiência, enquanto o fundador foi alçado ao cargo de Presidente Executivo do Conselho, sinalizando uma nova fase na história da Uniparts.
O desafio de Almeida à frente da Uniparts era tão complexo quanto ambicioso. Diante de uma empresa em plena expansão, com a pressão por investimentos crescentes e a necessidade de garantir uma transição suave para uma gestão profissionalizada, ele rapidamente percebeu que o caminho à frente exigiria um delicado equilíbrio entre múltiplas forças.
Como excelente matemático, Almeida teve o insight de recorrer ao Problema dos Três Corpos como metáfora para ilustrar a complexidade do cenário que enfrentava. Ao apresentá-lo ao board, a intenção era clara: usar um exemplo da física, no qual três corpos interagem de maneira imprevisível, para evidenciar como a cultura da empresa, os contratos com as montadoras e a manutenção da rede de distribuidores aftermarket exigiam um gerenciamento cuidadoso e estratégico, sem espaço para decisões impulsivas.
Seus principais desafios se concentravam em três frentes críticas. Primeiro, havia a cultura profundamente enraizada na organização, que precisava ser moldada para se adequar à nova era de gestão profissionalizada. A resistência a mudanças, comum em empresas familiares de grande porte, demandava tato, disciplina e uma visão de longo prazo. Em segundo lugar, era seu dever garantir que os contratos de fornecimento com as montadoras de veículos pesados não apenas fossem preservados, mas ampliados, reforçando a presença da Uniparts como sistemista essencial no setor. E, por fim, assegurar que a rede de distribuidores aftermarket, pilar fundamental de escalabilidade e receita da empresa, continuasse a operar com excelência e que o atendimento permanecesse impecável.
Esses três vetores, como os corpos interagindo no espaço, não podiam ser tratados de forma isolada. Qualquer desequilíbrio poderia colocar em risco o futuro da Uniparts. Para Almeida, a resposta estava na criação de uma gestão que fosse ao mesmo tempo flexível e robusta, capaz de absorver os choques inevitáveis e se adaptar rapidamente às mudanças do mercado, sem comprometer a identidade e os valores da organização.
Visão estratégica não se limita a números ou projeções isoladas. Na verdade, a arte de liderar uma empresa em ascensão exige mais do que conhecimento técnico, envolve a capacidade de traduzir complexidades em metáforas simples, como o “Problema dos Três Corpos”, facilitando a compreensão e o engajamento de todos os membros do board. Uma boa analogia democratiza as ideias, ao mesmo tempo que compromete a equipe, demonstrando que estratégia e engenharia, longe de serem disciplinas isoladas, devem caminhar de mãos dadas para garantir a continuidade do crescimento sustentável da empresa.
Almeida não apenas trazia clareza ao board, mas também criava uma cultura de envolvimento e responsabilidade compartilhada. A arte da gestão, nesse contexto, torna-se o ponto de equilíbrio chave, a ponto de harmonizar as forças aparentemente contraditórias, como a inovação e a preservação de valores. No caso da Uniparts, essa abordagem poderia garantir decisões assertivas e motivacionais, gerando coesão no grupo e resiliência diante dos obstáculos que surgissem. Ao mesmo tempo, estabelecia um planejamento robusto, preparando a empresa para o caos, mas com uma boa previsibilidade de resultados futuros.
A verdadeira liderança não está apenas em direcionar o destino da empresa, mas em construir pontes entre o técnico e o estratégico, entre o passado e o futuro, assegurando que cada movimento seja deliberado e coeso. Ao romper com padrões limitantes, Almeida pavimentava o caminho para uma nova era de governança, em que o crescimento da Uniparts seria tanto fruto da ousadia quanto da inteligência coletiva.
Equilibrar a inovação e a preservação de valores requer habilidade extra, servindo como valiosa lição para outras empresas que porventura enfrentam transições na liderança. Nesse contexto, compartilhamos algumas diretrizes que podem facilitar esse processo, garantindo uma transição menos conturbada:
Comunicação transparente: é essencial que o novo líder estabeleça uma comunicação aberta com todos os níveis da organização. Compartilhar visão, objetivos e os desafios potenciais ajuda a criar um ambiente de confiança e engajamento.
Envolver os stakeholders: integrar diferentes perspectivas, desde executivos até colaboradores de linha de frente, permite identificar oportunidades e riscos que podem não ser visíveis em um círculo restrito.
Foco na Cultura: a cultura da empresa deve ser uma prioridade sempre. Avaliar como os valores da organização se alinham com a nova liderança e fazer os ajustes necessários pode facilitar a aceitação e a coesão interna.
Definição de Metas Claras: o novo líder deve estabelecer metas tangíveis e prazos realistas. Isso não apenas mantém o foco, mas também cria um senso de direção e propósito entre os colaboradores.
Capacitação e Desenvolvimento: investir no desenvolvimento das habilidades da equipe é fundamental. Isso prepara os colaboradores para novos desafios e demonstra o compromisso do líder com o crescimento da organização.
Flexibilidade e Adaptabilidade: em um ambiente em constante mudança, ser flexível é essencial. O novo líder deve estar disposto a ajustar a sua abordagem com base no feedback da equipe e nas condições do mercado.
Não Economizar no Cafezinho: assim como um bom café pode energizar e motivar os colaboradores, investimentos adequados em tecnologia, treinamento e infraestrutura são essenciais para sustentar a inovação e a competitividade. Economizar em alguns pontos pode resultar em um ambiente de trabalho menos engajado e, a longo prazo, comprometer os resultados da organização. A empresa deve estar disposta a investir o necessário para garantir um crescimento sustentável.
O futuro é um campo de possibilidades. A experiência da Uniparts sob a liderança de Frederick Almeida ilustra que a arte da gestão, aliada a uma visão estratégica clara, pode romper barreiras e abrir novos caminhos. O “Problema dos Três Corpos” serve como uma metáfora para os desafios complexos enfrentados, onde a interação entre inovação, cultura e operações exige um líder que compreenda essas dinâmicas.
Sobre o Problema dos Três Corpos
O Problema dos Três Corpos, utilizado como analogia nesta narrativa, é um problema clássico na física e na matemática que envolve a determinação do movimento de três corpos que se atraem mutuamente pela gravidade. Ao contrário do problema dos dois corpos, que tem uma solução exata, o problema dos três corpos é muito mais complexo e não possui uma solução geral.
Esse problema ilustra a dificuldade de prever o comportamento de sistemas dinâmicos não lineares. Em muitos casos, pequenas variações nas condições iniciais podem levar a resultados muito diferentes, o que torna o sistema caótico. O problema é relevante em diversas áreas, incluindo astrofísica, mecânica celeste e dinâmica de sistemas. Isaac Newton, embora não tenha resolvido o problema, seus princípios já estabeleceram a base para entender as interações gravitacionais.
O que aprendemos através das narrativas? É na vivência que a gestão cresce, tornando-se néctar para novos aprendizados e aplicações mais adequadas para as situações inusitadas. continue lendo em https://www.otm.com.br/2024/06/18/narrativas-reais/
Fontes: Metodologia proprietária Otimiza Consultoria; Vivência nas organizações; Literatura de gestão empresarial diversas
“O(s) nome(s) mencionado(s) é (são) fictício(s), utilizado(s) com o propósito de preservar a identidade do(s) envolvido(s) e suas organizações.
