A Kronos é uma empresa de médio porte especializada em acessórios metálicos para a indústria moveleira. Reconhecida pela qualidade de seus produtos, a empresa enfrentava a lentidão para aprovar novos projetos como um problema interno crônico. Cada decisão passava por camadas e mais camadas de revisões, e as reuniões terminavam sem nenhuma resolução prática que pudesse esclarecer satisfatoriamente as demandas necessárias para o fluxo das tarefas.
O mercado estava efervescente, com dezenas de novas demandas, face aos inúmeros lançamentos promovidos pelos clientes. Além disso, a entrada de concorrentes internacionais pressionava as entregas, exigindo prazos e inovações cada vez mais eficientes. O ponto crítico ocorreu quando a empresa perdeu um dos seus principais clientes, justamente por questões relativas aos processos internos. Isso marcou um divisor de águas: seria necessária uma intervenção direta no problema.
Não se tratava de falta de talento, sequer capacidade técnica, eram os ritos e rituais internos que haviam se transformado em barreiras para a produtividade. Reuniões intermináveis, aprovações redundantes e rotinas pouco questionadas eram mantidas, não por sua eficiência, mas por hábito e também pela zona de conforto organizacional. Um cenário excessivamente burocrático, que levou a empresa a um ritmo cada vez mais lento em suas operações, prejudicando o desempenho e a capacidade de inovação tão necessários.
A chave para o problema seria a transformação dos processos e a consequente ruptura dos ritos impregnados no DNA da empresa. A transição exigiu mais do que a vontade de mudar. Seria necessária a implementação de um Projeto de Transformação de Processos, a fim de solucionar as causas do problema.
Para reverter o cenário, foi criado o projeto “Agilidade com Responsabilidade”, liderado por um comitê multidisciplinar. Diversas práticas foram recomendadas, dentre elas, a eliminação de ritos desnecessários – as reuniões foram reduzidas em 50%. Além disso, novos critérios foram estabelecidos para determinar quais seriam realmente necessárias.
Para acelerar o fluxo de trabalho, os gerentes de linha ganharam autonomia para aprovar tarefas dentro de limites predefinidos. Além disso, os formulários manuais foram substituídos por ferramentas digitais incorporadas ao ERP, através do OTMSuite, permitindo a automação dos processos e o consequente acompanhamento do progresso das tarefas em tempo real. A fim de promover o engajamento, concomitante à implementação das novas ferramentas, toda a equipe foi treinada e envolvida nas discussões sobre os novos processos, promovendo o engajamento e a consequente ruptura de hábitos antigos.
Os resultados foram contabilizados em menos de um ano. O tempo médio para a aprovação dos projetos caiu 60%. A taxa de satisfação dos clientes cresceu, e contratos importantes foram renovados. Além disso, os colaboradores relataram maior senso de propósito, motivação e produtividade.
Ritos e burocracia têm lugar, mas precisam ser avaliados continuamente para garantir que sirvam ao propósito maior da organização. Como qualquer outra ferramenta, eles também necessitam evoluir, transformar-se ou ser eliminados.
A burocracia nas organizações tem uma relação complexa com os ritos e rituais, pois, enquanto a burocracia busca estabelecer normas formais e processos estruturados, os ritos e rituais podem ser mais informais e centrados na cultura e nas relações interpessoais. Quando mal administrada, a burocracia pode entrar em conflito com a flexibilidade e a agilidade necessárias para que os ritos e rituais realmente cumpram seus objetivos. No entanto, ambos têm um papel importante e, em alguns contextos, podem até coexistir de forma produtiva.
Fontes: Metodologia proprietária Otimiza Consultoria; Vivência nas organizações; Literatura de gestão empresarial diversas.
“O(s) nome(s) mencionado(s) é (são) fictício(s), utilizado(s) com o propósito de preservar a identidade do(s) envolvido(s) e suas organizações.
