A adoção de técnicas de BPM – Bussines Process Management – nas organizações tem possibilitado a melhoria constante dos processos de negócio, garantindo assim a sustentabilidade das operações. Alguns conceitos utilizados nessa abordagem não são novidade no mundo empresarial, remetendo-se aos fundamentos da qualidade já conhecidos. J.M. Juran é um dos autores mais conhecidos quando se fala neste tema, incluindo aí a abordagem de controle de processos. Da mesma forma, no cenário nacional, temos Vicente Falconi como um referencial obrigatório quando se fala em gerenciamento pelas diretrizes. Na obra “A qualidade desde o projeto”, Juran (2009), aborda os passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. O capítulo 8, especificamente, aborda o desenvolvimento de controles de processos, e é o referencial principal deste artigo.
Controles de Processo
Juran (2009) inicia a abordagem reforçando um conceito básico do projeto de processos, através do diagrama de insumos-resultados.
Projetar o controle do processo
Para o projeto do controle do processo, Juran (2009) indica que se deve prever como avaliar o desempenho real do processo, como comparar este desempenho com as metas estabelecidas e, principalmente, como agir quando ocorrer diferenças entre os resultados e as metas.
Uma figura simples que ilustra essa ideia é mostrada abaixo, que Juran (2009) conceitua como Alça de Feedback. Parte da ideia da existência de um “sensor” ligado ao processo, que remete informações ao “árbitro”, responsável pela comparação entre o resultado do processo e a meta. Este, por sua vez, aciona um “atuador” responsável pela modificação das condições do processo, trazendo-o de volta a meta.
Observe-se que esta analogia simples, cabe tanto para processos automatizados, sejam fabris ou administrativos, como para processos manuais, também tanto fabris como administrativos. A lógica é simples: medição, análise do resultado em relação à meta e correção do processo.
Falconi (1994), já dizia que “Gerenciar é essencialmente atingir metas. Não existe gerenciamento sem metas”.
Estágios do controle de processo
Para que se possa ter resultados efetivos, Juran (2009) aduz que os controles do processo podem ocorrer em diferentes estágios das operações. Para ele, os mais frequentes podem ser destacados como:
- Controle de partida: envolve uma contagem regressiva de passos até que o processo esteja pronto para iniciar, prevendo a avaliação do processo com garantia de estabilidade, quais os critérios dessa avaliação e como verificar se foram satisfeitos, finalizando com a atribuição de responsabilidade para o controle do processo.
- Controle de operação: esta forma é uma das mais conhecidas e se caracteriza pelo controle periódico durante a operação do processo, permitindo a tomada de decisões de parar ou continuar o processo, em função do seu resultado.
- Controle do produto: também uma bastante conhecida, consiste em realizar avaliações do produto final, comparando-as com as metas estabelecidas. Este controle deve prever como são entendidas as metas de qualidade, como se avalia a qualidade do produto avaliado e como se decide se realmente existe uma não conformidade.
- Ação corretiva – diagnóstico: o controle de processo aqui ocorre através de diagnósticos que podem ocorrer, por exemplo, através de autópsias no produto e/ou processo identificando o que está ocorrendo. Também, com a comparação de produtos e/ou parâmetros de processo antes e depois do problema, ou com a reconstrução da cronologia registrando numa linha do tempo as informações sobre processo e sobre o produto para o diagnóstico do problema.
- Ação corretiva – solução: ao desenvolver o processo, Juran (2009) recomenda que sejam previstos os meios para ajuste do processo, no caso de não conformidades.
- Controle das instalações: por fim, os processos precisam de instalações (equipamentos, instrumentos, ferramentas, etc). Além disso, processos automatizados, robôs, hardware e software estão cada vez mais presentes nos processos, sejam industriais ou administrativos. O controle deve garantir manutenções preventivas adequadas para a estabilidade do processo.
Autocontrole
Para Juran (2009), do ponto de vista ideal, a responsabilidade pelo controle deve ser entregue a indivíduos.
- Critérios para autocontrole: seguindo o mesmo raciocínio, a responsabilidade deve ser acompanhada de autoridade. Ou seja, toda a força operacional seria capaz de realizar todas as etapas da alça de feedback ilustrada na figura 2. Isso implica em metas claras, avaliação sistemática e meios para correção.
- Controlabilidade e os trabalhadores: é a garantia de que o trabalhador em estado de autocontrole tenha a possibilidade de controlar o processo de modo a garantir a sua qualidade. Ou seja, ele não pode depender de terceiros para a correção, pois isso implicaria em não controlabilidade do próprio processo.
Objetos do controle
Para Juran (2009), todo controle é realizado em itens específicos, chamados de objetos de controle. Cada objeto é ponto focal de uma Alça de Feedback. Assim, os objetos são compostos de características de produtos, características de processo e características dos efeitos secundários (não tem impacto no produto, mas nos stakeholders).
Conceito de dominância
Os processos operacionais sofrem a influência de uma enormidade de variáveis: materiais, instalações, habilidades humanas, ambiente, etc. Segundo Juran (2009), é frequente que uma delas seja a dominante, ou seja, mais impactante que todas as outras combinadas.
- Dominância de preparação: processos de alta estabilidade e reproduzibilidade. Exemplo: impressão
- Dominância de tempo: processo muda progressivamente como tempo. Exemplo: consumíveis, ferramentas.
- Dominância de componentes: processo depende da qualidade dos insumos. Curto prazo, através de inspeção no recebimento. Longo prazo, através das relações com os fornecedores. Exemplo: componentes eletrônicos.
- Dominância do trabalhador: processo centrado nas habilidades do operador. Exemplos: processos que dependam de atividades manuais.
- Dominância da informação: processos de natureza intermitente e aleatória, com mudanças frequentes nos produtos a serem realizados. Exemplo: prestação de serviços.
Responsabilidade pelo projeto de controle de processos
O projeto do controle de processos, em função da operação, pode tipicamente envolver: planejadores de assessorias multifuncionais, equipes multifuncionais de planejadores e gerentes operacionais, planejadores departamentais, gerentes e supervisores de departamentos além dos próprios trabalhadores. Juran (2009), traz essas possibilidades, lembrando que isso é complicado, pois envolve diversas tarefas dentro da alça de feedback.
Em função dessa complexidade, normalmente, a responsabilidade pela execução fica com Operações. Mas, se estabelece uma rotina de auditoria para garantir que tudo o que foi planejado para ser executado está sendo feito a contento. Esta auditoria, em alguns casos, pode inclusive ser delegada a departamentos especiais de auditoria.
Transferir para operações
Uma vez definidos os controles de processos, é necessária a transferência dos planejadores aos gerentes operacionais. Para Juran (2009), para que possam aceitar essa responsabilidade, é necessário que tenham a certeza de que o processo é capaz e controlável. Para isso, estabelece alguns pontos de atenção:
- Prova de capacidade do processo: alguns processos podem ser medidos de forma direta. Quando não for possível, pode-se estabelecer-se esta capacidade através de testes secos (produto não é enviado ao cliente), testes piloto (mercado teste, lote piloto, etc), testes de aceitação (conduzido por equipe diferente daquela que projetou o processo) e por fim, simulação (construção de protótipos).
- Validação do processo: processos em conformidade com especificações pré-definidas, seja através do cliente final, seja através de agências reguladoras.
- Prova de que o processo é controlável: o projeto do processo deve prever o controle pela operação, inclusive tratando ações para reagir a uma crise.
- Transferência de Know-how: o planejador do processo deve transferir o seu conhecimento para a operação, podendo para isso utilizar-se de instruções de processo, procedimentos, briefings, treinamentos no trabalho, cursos formais e participação prévia, por exemplo.
Conclusão
A garantia dos processos passa obrigatoriamente por uma fase muito bem realizada de planejamento. É imperioso que todas as variáveis dos processos sejam analisadas, com o objetivo de garantir a sua realização dentro das metas estabelecidas. Para isso, devem ser previstas as ações de medição do processo necessárias para a verificação em tempo hábil de correção, se necessário.
Os indivíduos são parte essencial deste controle, de modo que devem receber a qualificação e treinamento adequados a sua responsabilidade, incluindo também a sua capacidade de controle e atuação no processo, para a garantia de sua execução dentro dos parâmetros estabelecidos. Para isso, o projeto do controle do processo deve ser realizado ao mesmo tempo que o projeto do próprio processo.
Por fim, a gestão deve garantir que as decisões relativas à qualidade dos processos sejam tomadas com todas as informações necessárias, através de pessoas qualificadas e responsáveis para tal, objetivando o equilíbrio entre as necessidades dos clientes e à sustentabilidade da organização.
Artigo escrito por José Luís de Freitas, consultor da Otimiza Consultoria.
